在茶飲行業(yè)的激烈競爭中，蜜雪冰城與古茗作為兩大巨頭，各自以其獨(dú)特的戰(zhàn)略定位和市場表現(xiàn)，吸引了眾多目光。2014年，當(dāng)蜜雪冰城的創(chuàng)始人張紅甫得知喜茶和古茗相繼獲得融資后，才最終決定接受美團(tuán)龍珠的投資。張紅甫對喜茶創(chuàng)始人聶云宸的產(chǎn)品天賦和古茗創(chuàng)始人王云安對供應(yīng)鏈的理解深表贊賞，然而，十年后的今天，蜜雪冰城已遙遙領(lǐng)先，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

蜜雪冰城不僅在上市后保持了唯一沒有破發(fā)的茶飲企業(yè)地位，更以行業(yè)龍頭的角色，贏得了市場的高度認(rèn)可。其市值已攀升至1507億元，遠(yuǎn)超其他競爭對手。相比之下，古茗雖然也取得了顯著成績，但在市值上與蜜雪冰城仍有近五倍的差距。盡管喜茶已停止加盟商招募，認(rèn)為盲目擴(kuò)張是對增長和資本的執(zhí)念，但古茗仍被視為蜜雪冰城最直接、最相似的對手。

從開店規(guī)模、速度和覆蓋的城市廣度來看，蜜雪冰城無疑是當(dāng)前的下沉市場之王。然而，王云安在接受采訪時卻表示，古茗在浙江、福建、江西等核心省份的市場占有率均排名第一，且單店銷售額超過了蜜雪冰城。王云安堅信后發(fā)優(yōu)勢，認(rèn)為古茗有潛力逆襲成為新的下沉之王。

從盈利能力來看，蜜雪冰城與古茗的差距并沒有市值差距那么大。2024年前三季度，蜜雪冰城的營收規(guī)模為187億元，凈利潤35億元；而古茗同期的營收為64.4億元，凈利潤11.2億元。這意味著，蜜雪冰城賺的錢大約相當(dāng)于三個古茗。盡管如此，營收和利潤能力并不完全對等地反映在股價和市值上，龍頭往往會有更高的溢價。

投資者對古茗和蜜雪冰城的態(tài)度存在分歧。一些人認(rèn)為，古茗在現(xiàn)有規(guī)模下取得這樣的營收和利潤，已經(jīng)展現(xiàn)出極高的商業(yè)效率，且其未來發(fā)展空間更大，當(dāng)前屬于被低估的位置。而另一些人則更看重確定性，認(rèn)為蜜雪冰城規(guī)模大、增速快，短期內(nèi)的盈利確定性更高。蜜雪冰城在10元以下的價格帶內(nèi)沒有競爭對手，這也是其在資本市場備受熱捧的原因之一。

蜜雪冰城和古茗都錨定了下沉市場，但兩者在資本市場的面貌截然不同。蜜雪冰城已經(jīng)做得足夠大、有足夠效率，且在價格帶上沒有對手；而古茗則只在區(qū)域市場驗證了自己，不確定性更大，且價格帶競爭極為激烈。這種判斷反映在市值上，就導(dǎo)致了當(dāng)前的差距。

然而，古茗早已預(yù)判到這一點。七年前，王云安就判斷未來市場上一定會出現(xiàn)兩到三家供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)的平價品牌。他給古茗選定的策略是在8到12元價格帶分一杯羹，不做過多糾纏。他認(rèn)為，做14元到20元的價格帶既能在下沉市場做品牌、也能做品質(zhì)，但要做好是更長期的事情。因此，古茗在供應(yīng)鏈能力上的建設(shè)與蜜雪冰城存在缺口。要達(dá)到蜜雪的效率和成本，古茗還有兩三年的“代際差”。

古茗此次上市計劃將IPO募集資金的50%用于供應(yīng)鏈建設(shè)，以降低冷鏈成本占比。相比之下，蜜雪冰城在上市之前就驗證了自己。古茗則選擇做一件更難的事情，押注一個更遠(yuǎn)的未來。在下沉市場，用戶需要的都是足夠好、又足夠便宜的東西。蜜雪冰城用絕對的低價滿足了用戶的撿便宜心理；而古茗則通過提供價值附屬讓用戶覺得“值”。

以茶為例，蜜雪冰城的“茉莉奶綠”、喜茶的“小奶茉”、霸王茶姬的“伯牙絕弦”和古茗的“云嶺茉莉白”味道極為類似，但價格相差懸殊。有網(wǎng)友吐槽自己過去喝霸王茶姬時感覺損失了好幾個億；而有人則選擇古茗的“云嶺茉莉白”，因為它用的是鮮牛奶，口感更好。在草莓果茶方面，古茗也被測評為最穩(wěn)定的產(chǎn)品之一。

古茗擅長模仿和改進(jìn)，其競爭策略是去任何一個城市、一個點位，要么不去，要么拿下一個點、占住這個點、成為第一名。然而，這種守成也意味著保守和缺乏創(chuàng)新。古茗缺乏自己最鮮明的記憶點，難以讓消費(fèi)者真正追捧起來。而蜜雪冰城雖然擁有絕對的低價優(yōu)勢，但也面臨著“甜膩”、“粉味”、“劣質(zhì)”的刻板印象。

盡管如此，蜜雪冰城在下沉市場已形成了足夠的號召力。三、四線以下城市用戶奶茶復(fù)購首選仍是蜜雪冰城。然而，古茗也有其機(jī)會。當(dāng)它真的走到一個地方時，它就有能力用品質(zhì)和性價比影響消費(fèi)者的選擇。這很慢，但顛覆舊王并非沒有可能。

蜜雪冰城和古茗在企業(yè)文化和創(chuàng)始人牽引力方面也存在顯著差異。蜜雪冰城推行“極致標(biāo)準(zhǔn)化”模式，效率優(yōu)先；而古茗則更人性化，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)結(jié)和共贏”。這種差異可能與兩家企業(yè)創(chuàng)始人接受的商學(xué)理論和教育有關(guān)。張紅甫接受的是更系統(tǒng)化的管理學(xué)教育；而王云安則重視“使命、愿景和價值觀”的塑造。

張紅甫和張紅超兩兄弟早年創(chuàng)業(yè)時的動力是要成功；而王云安則渴望成為“非凡的人”，做一家“偉大的企業(yè)”。成功和偉大的區(qū)別或許正是牽引他們往前走的不同動力。在未來的市場競爭中，蜜雪冰城和古茗將繼續(xù)以其各自的優(yōu)勢和特色，書寫屬于它們的輝煌篇章。